践行“****绩效模式”，科远股份争创“全国质量奖”
作者：南京科远自动化集团股份有限公司时间：2011-01-01 00:00:00 我要发布
今年3月31日，科远股份成功登陆A股市场，公司高管层为寻求卓越的经营质量，实现企业从优秀到卓越的跃迁，果断决定践行“卓越绩效模式（Performance Excellence Model）”，并争创南京市市长质量奖和全国质量奖。
全国质量奖是我国质量领域的最高管理奖，代表国际先进的质量管理理念和方法，也是许多成功企业的经验总结。它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样，只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。全国质量奖每年只评审一次。
何为卓越绩效模式
那何为卓越绩效模式呢？
2004年6月，被誉为全球第一CEO的杰克•韦尔奇来到中国，在北京大饭店举行“杰克•韦尔奇与中国企业家高峰论坛”。很多中国的企业家如朝圣般前往聆听韦尔奇箴言。杰克•韦尔奇给出的诀窍是“热爱为你工作的人，对他们负责，亲自培养他们，尽力调动他们的积极性。倾听员工的想法并给他们以尊严，取得成功立即庆贺”。主持人很迷惑，“我们认为你有一个秘方，是成功的秘方，但你说的都是些常识性的问题。”杰克•韦尔奇说，“我就是依靠这些常识经营的。”这一答案，使我们那些朝圣般的企业家失望而归—韦尔奇没有给出解决中国企业问题的灵丹妙药。
其实，不是杰克•韦尔奇吝啬，不愿意拿出自己的秘方。杰克•韦尔奇所说的，恰恰就是美国企业成功的秘方—卓越绩效模式，只是我们的企业家没有听懂。
所谓卓越绩效，官方定义是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，是在20世纪60年代全面质量管理（TQM）和80年代质量管理认证（ISO9000）的基础上发展起来的，集世界上成功的管理方法和运营模式之大成，代表着当今世界管理新潮流的一种经营管理模式，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和评价工具。
卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准。2004年8月30日 国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会融合世界发达国家最有影响的质量奖标准的基本内容，联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），内容包括领导，战略，顾客和市场，测量、分析和改进，资源，过程管理，经营战果等七个方面，22个评分项，187个问题，并量化为1000分值，评价准则和实施指南所包含的内容十分丰富，能够全面评价一个单位的经营绩效和管理水平。
卓越绩效评价准则框架图
卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。
过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。“领导”掌控着组织前进的方向，并密切关注着“经营结果”。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析与改进”是组织动作之基础，是链接与两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。
组织行为理论认为组织中也存在拟人化的集体思维，或称之为组织的心智模式，深深地固结于企业成员心中，影响企业如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。明显地，卓越绩效模式呈现出一种不同于传统的企业家思维模式，是一种全新的企业经营哲学。在科远股份看来，卓越绩效模式更具意义的是企业心智模式层面，卓越绩效模式应塑造成为科远股份的企业心智模式，引导科远人看待企业经营问题，采取相应行动。
践行卓越绩效模式的重点和难点
践行卓越绩效模式有其工作的重点和难点，科远股份意识到塑造卓越绩效模式为主导的企业心智模式，对标管理（Benchmarking）和建立企业绩效管理体系将是首要的关键性问题：
1、打破固有的企业心智模式，塑造卓越绩效模式为主导的科远股份新的企业心智模式不是一朝一夕，或靠几个运动所能完成的，需要持续不断的宣贯卓越绩效模式的先进性，且要依靠卓越绩效体系来保证和防止认知倒退。
2、卓越绩效模式强调对标的作用，提倡“三对理念”，但标杆信息的获取比较艰难，这是科远股份推行卓越绩效模式必须面对的现实问题。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。所谓“三对”，即“对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。然而标杆信息的采撷艰难,信息筛选艰难,也是必须直面的问题，科远股份目前能获取的渠道主要是标杆企业对外发布的信息和行业协会提供的信息，必要的话乃至可能寻求专业公司帮助。
3、建立适宜的企业绩效管理体系毋庸置疑是践行卓越绩效模式的重点，主要体现在：一是建立绩效管理闭环是个系统工程。这就要求企业各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导与监控、绩效考核评价、绩效结果反馈、绩效目标提升的持续不断的PDCA的循环过程。二是建立企业绩效指标体系的技术难度。科员股份利用平衡计分卡（BSC）的思想，运用企业价值树法，对实现企业整体目标的关键驱动因素进行层层分解，梳理出关键关键绩效指标。
推行卓越绩效模式的步骤
推行卓越绩效模式是一项长期、系统的工程，科远股份把它具体分为以下几个步骤：
1、立项
立项阶段，首先建立组织保障，成立了卓越绩效模式导入领导小组和执行小组。领导小组，负责审议审批卓越绩效模式导入行动计划，及督导和协调实施，组长由公司总裁亲自挂帅。执行小组，负责总体筹划，编制卓越绩效模式导入整体蓝图和推进计划，以及具体实施内容和工作要求，组长由有卓越绩效模式导入企业辅导经验的总裁助理担当。其次是确立“整体规划，试点先行”的卓越绩效模式导入策略，选择局部进行试点，总结经验和做法后，再在公司全面推广。
2、宣导
此阶段的工作形式是全员培训（单项宣传和双向沟通），工作目标是试图建立全新的科远股份企业心智模式，即卓越绩效模式。宣导是个长期工程，专家讲解卓越绩效管理模式，公司领导宣讲导入的具体内容和工作要求。
3、诊断
执行小组对公司的经营现状进行全面的调研和诊断，出具诊断报告书，总结管理亮点和存在不足，客观评价科远股份现有的经营质量水平与卓越绩效评价准则的要求的差距，提出企业经营需要改善的重点事项，并报领导小组审批确认。
4、整改
这个阶段的工作重点是针对确认的企业经营需要改善的重点事项，进行专项整改，具体是把需完善事项分解到各个相关的责任部门和责任人，明确整改的时间节点和工作要求。执行小组负责提供辅导和咨询，督导落实。
5、自评
这个阶段由卓越绩效模式导入领导小组主导，对照经过专项整改结束后的企业经营质量水平和卓越绩效评价准则，进行自我评价和模拟审核，并根据评分标准给自己打分，进一步找出薄弱环节，进行补课和完善。
6、迎接评审
这个阶段由卓越绩效模式导入执行小组根据《卓越绩效评价准则》的要求，编制自评报告，准备相关文件资料和证实性材料，迎接质量奖评审专家的现场评审。
展望
随着卓越绩效模式的导入和运行的日渐成熟，其在科远股份发挥的巨大作用日渐显现：
其一表现在“以市场为导向”、“学习型组织”、“标杆管理”、“资源优化配置”、“治理”、“创新”、“系统观点”、“持续改进”等理念深入人心，形成了相对科学的科远股份企业心智模式。
其二表现在建立了以科学的决策机制、战略绩效管理机制、风险识别与内控机制、知识管理机制等为特征的卓越绩效管理体系，为科远股份取得卓越的经营质量建立了体系保障。
其三表现在加强了对竞争对手和行业标杆情况的了解。另外对标管理也对出了差距，对出了工作方向，对出了危机感和紧迫感。一事一超越，一岗一标杆，见贤思齐，科远股份员工队伍活力大增。
取得全国质量奖不是目的，科远股份只是把它作为检验企业经营质量水平的标尺。
